bankacılıkda pazarlama

[admin]

Dosya ektedir bu sayfa sadece tanıtım içindir. Ekteki dosyayı indirmek için üye girişi yapmalısını üyelik tamamen ücretsizdir.










































ÖNSÖZ
Finans dünyasının dinamik yapısı pek çok yeniliği de beraberinde getirmektedir. Rekabet değişikliklerin temelinde yatan en önemli sebeplerden birisidir. Rekabet öğesi göz önüne alındığında, tüm sektörlerde olduğu gibi bankacılık sektöründe de kurum ve kuruluşların pazar payını arttırabilmesi, hayatta kalabilmesi, ve diğerlerine tercih edilebilmesinde, "stratejik pazarlama" kavramının önemi günden güne artmaktadır.
Bu tezin temel noktasını, bankaların müşteri memnuniyetini sağlamak suretiyle tercih edilmelerinde pazarlama karması öğelerinin etkin rolünü ortaya çıkarmak ve bankacılık sektöründe stratejik pazarlama kavramını açıklamak ve karşılaşılan problemler oluşturmaktadır.
Söz konusu çalışma Bankaların rekabet ortamında kendilerine pastadan daha fazla pay alabilmeleri için gerekli etkinlikler dizisini belirtmekte ve stratejik pazarlama öğesinin her sektör gibi bankacılık sektörü için de vazgeçilmez bir öneme haiz olduğunu göstermektedir.
Bu çalışma sonucunda ulaşılan bilgiler, bankaları yönlendirebilecek kısaca banka yöneticilerine ışık tutacak öneriler sunabilecektir. Şöyle ki; çalışmamız müşterilerin bankacılık ihtiyaçlarını su yüzüne çıkarabilecek pazarlama karmasının öğe temsil eden ve önem verilmesi gereken banka niteliklerini belirleyebilecek eksikliklerin tespitinde yardımcı olacaktır.









İÇİNDEKİLER
ÖNSÖZ   2
İÇİNDEKİLER   3
KISALTMALAR CETVELİ   5
GİRİŞ   6
1. BÖLÜM   7
1.2. BANKACILIKTA PAZARLAMA KAVRAMI VE GELİŞİMİ   7
1.4.1. BANKACILIKTA HİZMET PAZARLAMASI, HİZMET BİLEŞENLERİ VE UYGULADIKLARI STRATEJİLER   8
1.3. BANKACILIKTA PAZARLAMA YÖNETİMİ   11
2. BÖLÜM   11
BANKACLIKTA STRATEJİK PAZARLAMA   11
2.1. STRATEJİK PAZARLAMA   11
2.1.1. KULLANILAN TERİM VE KAVRAMLAR   12
-  Yönetim Süreci   12
-  Misyon   12
-  Amaç-Hedef   13
- Strateji-Taktik   13
- Politika   14
2.1.2. STRATEJİK PAZARLAMA PLANLAMASININ AMACI VE ÇEŞİTLERİ   14
2.1.3. STRATEJİK PAZARLAMA YÖNETİMİNİN FAYDALARI   16
2.2.    BANKACILIKTA STRATEJİK PAZARLAMA   17
2.2.1. BANKACILIKTA PAZARLAMA ARAŞTIRMALARI   19
2.2.3. BANKACILIKTA PAZAR BÖLÜMLENDİRME   21
2.2.4. BANKACILIKTA KONUMLANDIRMA   23
2.2.5. BANKACILIKTA PAZARLAMA KARMASI   25
3. BÖLÜM   26
STRATEJİK PAZARLAMA UYGULAMASINDA KARŞILAŞILAN SORUNLAR   26
3.1. BANKALARIN STRATEJİK PAZARLAMA SÜRECİNDE KARŞILAŞTIKLARI SORUNLAR VE ÇÖZÜMLERİ   26
3.2. BİLGİ TEKNOLOJİLERİ VE STRATEJİK PAZARLAMA   32
3.3. KRİZ SONRASI BANKACILIKTA STRATEJİK PAZARLAMA VE TÜRKİYE'NİN DURUMU   36
SONUÇ   39
KAYNAKÇA   40
ÖZET   41

















KISALTMALAR CETVELİ
IVR   Interactive Voice Respons
ATM   Automated Teller Machine
Çev.   Çeviren
EFT   Electronic Fund Transfer
POS   Point Of Sale
KOBİ   Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler
PC   Personel Computer
SPK   Sermaye Piyasası Kurulu
S   Sayfa
a.g.e.   Adı Geçen Eser
Vb.   Ve Benzeri
BT   Bilgi Teknolojileri














GİRİŞ
Türk bankacılık sektörünün oluşumu eski yıllara dayanmaktadır. Fakat 1980'lere kadar bankaların faaliyet alanları kısıtlı bir kapsamda kalmış ve "Bankacılık" kelimesi yalnızca kredi ve mevduat olarak algılanmıştır. 1980’lerden sonra ise üç sebepten dolayı yapısal bir değişiklik gerçekleşmiştir. Faizlerin serbest bırakılması, Merkez Bankası tarafından belirlenmesine son verilmesi, personel ve otomasyon altyapısı için gerçekleştirilen yatırımların sağladığı faydaların gözle görülür hale gelmesi ve para piyasalarındaki gelişmelerin ve artan rekabet koşullarının bankacılığı daha yaratıcı bir konumda bulunmaya zorlaması gibi sebepler bu değişimin ana kaynağını teşkil etmektedir.
Pazarlama politikasının gelişmesinde etkin olan bu ortam, herkese yönelik tek tip bankacılık ürünü devrinin de bitmesine sebep olmuştur. Artık, daha iyi ve daha çok ürün satmanın yolu, çeşitli müşteri-pazar kesimlerinin ihtiyaç ve beklentilerine uygun ürünler geliştirmekten geçmektedir. Bu sebeple bankalar bu tarihten itibaren müşteri odaklı anlayışı benimsemiş ve bu tür hizmetler üzerinde yoğunlaşmışlardır.
Nüfusun eğitim standardı her geçen gün daha da artmakta ve bu da ihtiyaçların farkına varılmasını ve tanımlanmasını beraberinde getirmektedir. Yeni girişimciler, dağıtım metotları, teknolojiler, düzenlemeler ve yüksek kültür düzeyine sahip tüketicilerden gelen talepler, bankacılık işlevlerinin değişmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Müşteri memnuniyetini sağlarken diğer taraftan bu rekabet ortamında üst sıralarda yer alabilmenin, günümüzde çok daha önemli ve zor olduğu açıktır.
Ülkemizde finans dünyasının temelini, büyük ölçüdeki aktifleri ile önemli fonksiyonlar üstlenen bankalar oluşturmaktadır. Ekonomik yaşamda bankacılık hizmetlerinin yadsınamaz bir yeri ve önemi vardır. Bankaların ekonomik ve toplumsal yaşamda bu kadar önemli bir yer tutmasının asıl sebebi, fon arz eden ve fon talep eden taraflar arasında bir birleştiricilik ve aracılık rolü oynayarak tasarruf ve yatırım işlevlerini gerçekleştirmeleridir. Bankalar bir yandan hizmet kuruluşu olarak işlev yaparken bir yandan da kar ve verimlik öğelerini sağlayan işletmeler olarak da çalışmak zorundadırlar.


Bu çalışmanın amacı, müşteri memnuniyetini temel alan bankacılık sektöründe "Stratejik Pazarlama" kavramını açıklamak ve karşılaşılan problemleri ortaya koymaktır.
Çalışmanın oluşturulması sırasında karşılaşılan en önemli sorun, bu konuda başvurulabilecek Türkçe doküman sayısının oldukça sınırlı olmasıdır. Bankaların daha çok hizmet içi eğitimlerde kullanılmak üzere hazırladıkları "Bankacılıkta Pazarlama" veya "Mali Hizmetlerin Pazarlanması" konulu dokümanları mevcuttur. Ancak bu dokümanlar daha çok müşteriyi muhatap alan ve davranış şekilleri üzerinde yoğunlaşmakta, dolayısıyla bilimsel kullanıma hizmet etmemektedir.
Çalışma 3 bölümden oluşmuştur. Birinci bölümde genel bilgi vermek amacıyla bazı temel pazarlama kavramlarının açıklaması yapılmış, mal ve hizmet arasındaki farklılıklara, hizmetlerin özelliklerine ve hizmet pazarlamasını, mal pazarlamasından ayıran özelliklere yer verilmiştir.
İkinci bölümde öncelikle stratejik pazarlama kavramı, bankacılıkta stratejik pazarlama ve faydaları konularına değinilmiş, ve bankacılıkta pazarlama karması öğeleri detaylı olarak ele alınmıştır.
Üçüncü ve son bölümde ise stratejik pazarlamanın uygulama esnasında karşılaşılan sorunlara yer verilmiş ve kriz sonrası Türkiye'de stratejik pazarlama değerlendirilmiştir. Ayrıca günümüzde oldukça önem kazanan ve daha da önem kazanacağı kaçınılmaz olan bilgi teknolojileri ile pazarlama strateji arasındaki ilişkiye değinilmiştir.
1. BÖLÜM
1.2. BANKACILIKTA PAZARLAMA KAVRAMI VE GELİŞİMİ
Ticari bankaların üç temel fonksiyonu vardır. Birincisi, mevduat toplamak ikincisi, toplanan fonları fona gereksinimi olan sanayici ve işadamlarına kredi olarak vermek, üçüncüsü ise ilk iki fonksiyonla doğrudan ilişkisi olmayan veya sadece dolaylı olan çeşitli bankacılık hizmetlerini sunmaktadır.
Ticari bankalar, bu işlevlerini yerine getirirken pazar gereksinimlerini tatmin etmek durumundadır. Onun için banka, amaçlarını büyük ölçüde tasarruf sahiplerinin, sanayicilerin ve işadamlarının düşünce ve davranışlarına dayandırmak zorundadır. Bir başka deyişle pazarlama, müşteriye yönelik bir çaba olarak nitelenmelidir. Pazarlama aynı zamanda tüm banka faaliyetlerine nüfuz eden bir bakış açısıdır.
1980’1i yıllarda özellikle ABD'de gelişen rakip finansal kuruluşlar, bankaların odasından çıkıp, aktif çok yönlü, pazara dönük bir yapıya kavuşmasına sebep olmuştur. Pazara yönelik bankacılık anlayışı, bankaları yeni pazarlar bulma ve geliştirme ihtiyacı içine itmiştir. Bankalar yeni hizmetlerini etkin bir şekilde sunabilmek için bankacılıkta pazarlama ve planlama tekniklerini uygulamaya başlamışlardır.
 
Şekil 1: Pazarlamada stratejik planlamanın önemi her geçen gün artmaktadır.
"Mükemmel bankalar" kendilerini genellikle müşterilerini temel olarak yönlendirmişlerdir. Pazarlarını bölümlere ayırmış, örgütlerini ve havale sistemlerini belirlemek için müşteriye gitmiş ve buna uygun olarak ürün ve becerilerini geliştirmişlerdir.
1.4.1. BANKACILIKTA HİZMET PAZARLAMASI, HİZMET BİLEŞENLERİ VE UYGULADIKLARI STRATEJİLER
Stratejik pazarlama planının en önemli adımlarından biri pazarlama stratejileridir. Bir pazarlama stratejisi hedef pazarı seçme ve analiz etmeyi bu hedef pazara uygun pazarlama karması oluşturmayı içerir. Pazarlama stratejisi, pazarlama amaçlarının yerine getirilmesini sağlar. Yöneticiler,potansiyel hedef pazarı belirlerken, hedef pazarın ihtiyacına uygun pazarlama karması üretecek kaynaklar ve bankanın amaçlarına uygun gereksinimler belirlenmelidir.
Hedef pazarlarını belirlemiş olan ticaret bankaları ,bunlara uygun pazarlama bileşenleriyle hizmetlerini pazarlamalıdırlar. Pazarlama bileşenleri bir yandan pazar büyümesini sağlarken diğer yandan da bankalar tarafından pazar paylarını genişletmek amacıyla kullanılırlar. Pazarlama değişkenleri hizmet, fiyat, hizmet dağıtımı (şube) ve tanıtım politikaları olarak ele alınmaktadır.
Bankalar ve banka hizmet birimlerinin hizmet satışları ve pazar payları üzerinde tüm pazarlama bileşimlerinin etkisi söylenebilir. Bu değişkenler; Hizmet politikasının kendisi, fiyatlandırma (faiz, ücret, komisyon vb.), hizmeti müşteriye ulaştırma politikası (şube, müşteri temsilcisi, firma merkezine maaş dağıtımı, tahsildar, grup arabası, ATM makinası, POS, minitel makinası gibi teknoloji tesisi), ve tanıtma (satışa özendirme, telefonla pazarlama, satış geliştirme, kişisel satış, reklam ve halkla ilişkiler).
Hizmetler gerçekte, pazarlamanın ve satışın konusunu oluştururlar. Bu açıdan belki de en önemli pazarlama bileşeni hizmetin kendisi olmaktadır. Fiyatlandırma  (faiz,  komisyon),  hizmetlerin dağıtımı ve tanıtma gibi diğer değişkenlerin kullanımı tümüyle hizmetin bileşimine ve niteliğine bağlıdır.
 
Şekil 2: Bankalar pazarlama faaliyetlerinde teknolojik ürünlerden çokça faydalanmaktadır.
Hele faiz ve komisyonların denetim altında bulunduğu ülkelerde, diğerleri ile birlikte hizmetin kendisi ve yeni hizmetlerin geliştirilmesi daha çok önem kazanır. Bunun gibi bankanın, hangi hizmetleri, bunların hangi çeşitlerini sunacağı konusunda alacağı kararlar toplam hizmetin satışlarını etkileyebilecektir.
Bankalar temelde hizmet satışı ile görevlidirler. Buna göre bankalar bir hizmet pazarlaması anlayışı içinde olmalıdır.
Bankaların kendilerini bu hizmetlerin yalnızca üreticileri, hazırlayıcıları veya yaratıcıları olarak görmeyi bırakmaları, fakat aynı zamanda satıcı, daha geniş bir kavramla pazarlayıcı olarak algılamaları gerekir. Hizmet politikasını pazara yönelik olarak uygulayınca, müşterilerin gereksinimleri, istekleri ve sorunlarının belirlenmesi gerekir. Eğer bunlara uygun hizmet bileşimlerinin geliştirilerek müşterinin doyumu sürekli olarak sağlanabilirse, aynı zamanda fiyat dışı rekabeti amaçları arasına alınabilirse, bankanın amaçlarına ulaşması da güvence altına alınmış olur.
Bilinçli bir hizmet politikası geliştirebilmek için bankaların genel amaçları ile ve pazarlama amaçları ile uyuşan 'hizmet politikası amaçları geliştirmesi gerekir. Böylece banka kendi kendisini yönlendirirken, hizmet politikasının pazarlama bileşimleri ile uyum içinde olması da sağlanmış olacaktır.
Türkiye de bankacılık kesimi ve bankalar, tasarrufların yetersizliği ve dağınıklığı nedeniyle borç verme işlerinde kaynaklarının yetersizliği ve dağınıklığı nedeniyle borç verme işlerinde kaynaklarının yetersizliğini görerek mevduat toplamaya büyük önem vermişlerdir. Bunun sonucunda müşteri gereksinimler dikkate alınmadan hizmet verildiği için hizmet aynılaşması oluşmuş bu da oluşmuş banka imajı yaratılmasına sebep olmuştur.
Bu olumsuzluğu gidermenin yöntemlerinden biri hizmetin kendisini gerçekten farklılaştırmaktır. Tanıtma politikası olarak ta bu farklılığı vurgulamaktadır.
Günümüzün değişen koşullan bankaları daha da atak bir rekabete zorlamaktadır. Zaten, banka kesiminde gerçek bir yeni hizmet geliştirmek oldukça güç olmaktadır. Yeni hizmet geliştirmede, eğer hizmet, varolan bir gereksinmeyi ilk kez doyuruyorsa veya yeni bir gereksinimde yaratıyorsa, o taktirde gerçekten yeni bir hizmet sayılabilir.
Bankalar için temel sorun, gerçekte, yoğun ve yüzeysel, sık veya seyrek ilişkiler içinde hizmetin müşteri gözündeki kalitesini yükseltmek veya rakiplere göre bir kalite farklılaştırması sağlamak olmalıdır.
Banka hizmetlerinin bütünlük içinde sunulması, müşterinin tüm sorunlarını çözebilmek, bankanın hizmet bileşimini genişletmesine ve derinleştirmesine bağlıdır.
1.3. BANKACILIKTA PAZARLAMA YÖNETİMİ
"Pazarlama Yönetimi", örgütsel amaçlara ulaşmak için hedef alıcılar ile faydalı değişimler yapmak, geliştirmek ve sürdürmek için tasarımlanan programların çözümlenmesi (analizi), planlaması, uygulaması ve kontrolüdür; pazarlama, değişim sürecinin incelenmesidir.
Her işletme karmaşık ve sürekli değişen bir pazarlama ortamında faaliyet gösterir. İşletmelerin yaşayabilmeleri bulundukları çevredeki belirli müşteri grubu için değerli bir şeyler üretme ve sunmalarına "değişim" yoluyla da kendilerine gerekli gelir ve kaynakları elde etmelerine bağlıdır. Bu bakımdan işletmeler misyonlarının ve ürünlerin piyasa ile ilişkili olmasını sağlamalıdırlar.
2. BÖLÜM
BANKACLIKTA STRATEJİK PAZARLAMA
2.1. STRATEJİK PAZARLAMA
Stratejik Pazarlamanın tanımından önce planlamanın tanımını yapalım. Çünkü "stratejik pazarlama", planlamasının tanımını Ömer Baybars Tek "Gelecekte ne yapılacağına bugünden karar verilmesidir." diye tanımlamaktadır. Planlama, istenen gelecek ile bunu gerçekleştirmek için atılacak adımların belirlenmesini içerir. Planlama anlayışını daha uzun bir geleceğe yayma düşüncesi bu anlamda işletmedeki tüm planlama faaliyetlerin temelini oluşturur. Sürekli değişen bir ortamda fırsatlara en iyi şekilde adapte olmak için yapılır.
Stratejik planlama, bir örgütün amaçları, kapasitesi ve yeni kaynaklan ile değişen pazar fırsatları arasında stratejik bir uyum sağlamak, strateji geliştirmek ve sürdürmek için girişilen yönetim sürecidir. Stratejik planlama sisteminin amacı, firmanın güçlü ticari alanlar bulup geliştirmesini ve zayıf olanları da elemesi düşüncesi üzerine oturur.
Planlı çalışan işletmeler her zaman için plansız çalışan işletmelerden bir adım ileridedir. Eğer işletmenin ne yöne gideceği, neler üreteceği, kimin için üreteceği, ne zaman ve nasıl üreteceği gibi konular başlangıçta belirlenmemişse, o işletme kaçınılmaz olarak rekabet ortamında arka plana düşecektir.
2.1.1. KULLANILAN TERİM VE KAVRAMLAR
Bu bölümde, stratejik pazarlama konusunun anlaşılabilir olması amacıyla, bazı kavramlara yer verilmiştir.
-  Yönetim Süreci
Yönetim, ortak bir amaca ulaşabilmek için, bir grup insanın çabalarını planlama, uygulama ve değerlendirme sürecidir.
-  Misyon
İşletme yönetimi açısından misyon "örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması amacıyla belirlenmiş ve örgütü benzer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli görev veya amaç" şeklinde tanımlanabilir.
Örgüt misyonunun temel felsefesi;karlılık ve büyüme gibi stratejik amaçların, iyi yapılan bir işin tabii yan ürünü olduğu,kendi başına bir amaç olmadığı düşüncesidir.
Misyon, organizasyonun var oluş nedeni olarak tanımlanmaktadır. Etkili bir misyon için, dar kapsamda tanımlanması ve aşağıda belirtilen dört faktörü içermesi gerekmektedir:
- Tek bir hizmet yerine hizmet zinciri göz önüne alınmalıdır.
- Hizmet verilecek pazara göre tanımlanmalıdır.
- Bankanın veya pazarın büyüme ihtimali göz önüne alınıp belirtilmelidir.
- Ne tip teknoloji kullanılacağı belirtilmelidir.
Bu özelliklere sahip olarak oluşturulan misyon cümlesi amaçlara dönüştürülür. Amaçların ise stratejik pazarlama planının geliştireceği stratejik işletme üniteleri için belirlenmesi zorunluluğu unutulmamalıdır. Diğer bir deyişle amaçlar bankanın genel misyon ve planlarına aykırı düşmemek koşuluyla her bir stratejik işletme ünitesi için farklı tanımlanabilir. Teknolojini her geçen gün yenilendiği bankacılık sektöründe faaliyet gösteren bankalar misyonlarını tam olarak belirlemeli ve bu misyon ışığında gerçekleştireceği amaçları saptamalı ve rekabet ortamında arka planda kalmamak için hedeflenen amaçları aksamaya sebep olmayacak şekilde zamanında gerçekleştirmelidir.
-  Amaç-Hedef
İşletmenin belli bir dönem sonundaki beklentileridir. İşletmelerin mutlaka amacının olması gerekir. Aksi takdirde pazarlama çalışmalarına başlamak mümkün değildir.
Stratejik amaçlar ise, genel amaçların ve misyonun, işletmenin faaliyet alanına göre özelleştirilmiş ve tanımlanmış şeklidir.
Bankanın hedefe ulaşmak için saptadığı amaçların sahip olması gereken özellikleri şunlardır:
-   Spesifik olmalıdır.
-   Ölçülebilir olmalıdır.
-   Ulaşılabilir olmalıdır.
-   Tutarlı olmalıdır.
Stratejik amaçlar ve örgüt misyonu, işletmenin uzun dönemde gerçekleştirmeyi hedeflediği sonuçları ifade eder. Geleceğe yönelik olarak işletmenin uygulamalarını şekillendirir ve yönlendirir.
- Strateji-Taktik
Strateji, işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri analiz ederek işletmenin istikametinin ve amaçlarının belirlenmesi, bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin tespiti ve örgütün yeniden düzenlenerek gerekli kaynakların tahsis edilmesi şeklinde tanımlanabilir.
Strateji bir takım temel araçları ve ilkeleri ortaya koymaktadır. Bu amaç ve ilkeler yardımıyla şirket; rakiplerine kıyasla bir üstünlük, alıcılar için bir çekicilik elde etmeye ve kendi kaynaklarını tam anlamıyla değerlendirmeye çalışmaktadır. Strateji, sürekli değişmekte olan dış çevre fırsat ve tehlikeleri çerçevesinde amaca ulaşmak için belirlenen yöntem veya hareket planıdır.
Taktik ise, bir stratejiye bağlı olarak yapılan daha küçük eylemlerdir. Örneğin, satıcıların motivasyonunu artırmaya yönelik bir stratejinin uygulanması yolunda, satış primlerinin artırılması taktiği gibi.
- Politika
Belirlenmiş amaca yönelik genel plandır, yönetimin belirli karar durumlarında rutin olarak uygulayarak geleceğe yön vermek üzere kabul ettiği ilkeler ve kurallar dizisidir. Politika, belirlilik ortamı da alınan, devamlılığı olan kararlardan oluşur.
2.1.2. STRATEJİK PAZARLAMA PLANLAMASININ AMACI VE ÇEŞİTLERİ
Stratejik pazarlama planlaması yönetim sürecinin temelidir. Gelecekle ilgili olup, bankanın tüm bölümlerinde önceden neyin, ne zaman, nasıl ve kimin tarafından yapılacağına karar vermedir, (Tokol 1994). Özetle, planlamayı; "yarın nerede olacağımıza bugün karar vermek" şeklinde tanımlamak mümkündür.
Planlama sayesinde, sorunlar ortaya çıktıkça onları çözümleme yoluna gitmek yerine, sistematik bir çalışmaya gidilerek sorunların üstesinden daha kolay gelinir.
Stratejik pazarlama planlaması bu niteliktedir. Planlama süreci sağlam temel ve prosedürlere bağlandığı takdirde, işletmeler için son derece faydalı olacaktır. Söz konusu faydaları şu şekilde sıralamak mümkündür:
-   Planlama, gelecek hakkında yönetimin sistematik düşünmesini teşvik eder,
-   İşletme çabalarının daha iyi koordine edilmesini sağlar,
-   Sonuçların ölçülmesi için başarı standartlarını oluşturur,
-   İşletmeyi yönlendiren amaçları ve politikaları daha net ve belirgin hale getirir,
-   Ani değişmelere karşı daha hazırlıklı olmayı sağlar,
-   Planlamaya   katılan   çeşitli   düzeylerdeki   yöneticilerin   karşılıklı   olarak sorumluluklarına canlılık kazandırır.
Planlama, örgütün bütün düzeylerinde yönetimin temel sorumluluğudur. Ancak her düzeyde planlama sorumluluğunun kapsamı değişebilir. Yönetimin üst düzeyinde yönetimin görevi, işletmenin yönünü belirlemek ve işletme amaçlarını gerçekleştirecek stratejileri saptamaktır. Alt düzeyde ise, bütün planlama çabaları daha kısa dönemlidir ve yöneticinin yetkisi içindeki sorunlarla ilgilidir. Üst yönetim, işletme amaçlan ile ilişki kurarak pazarlama amaçlarını, stratejilerini saptamakta ve saptanan temellere göre de pazarlama bölümü, finansman, üretim ve personel gibi fonksiyonel bölümlerle koordinasyonu sağlayarak pazarlama planlarını hazırlamaktadır. Hazırlanan planlar daha sonra üst yönetime sunulmakta ve onaydan sonra uygulamaya konmaktadır.
Planlamayı çeşitli kriterlere göre sınıflandırmak mümkündür. Süresi bakımından ele alındığında;
-   Kısa vadeli (l yıl)
-   Orta vadeli (2-3 yıl)
-   Uzun vadeli (5 yıl)
Banka büyüklüğüne ve uğraştığı ürün ve hizmetlerin çeşitliliğine göre, planlama faaliyetleri örgütün değişik düzeylerinde yürütülür ki, bunların başlıcaları; işletme düzeyindeki "stratejik planlama", "stratejik iş birimi planlaması": fonksiyonel olarak, "stratejik pazarlama planlaması" ve son olarak planlamalar" dır. Stratejik pazarlama planlaması faaliyetleri birbirinden bağımsız faaliyetler olmasına rağmen, bunlar planlama süreci içerisinde Şekil 3'de görüldüğü gibi birbirini izleyen aşamalar şeklinde gösterilebilir.






















Şekil 3- Stratejik Pazarlama Planlaması Süreci
2.1.3. STRATEJİK PAZARLAMA YÖNETİMİNİN FAYDALARI
Rekabetin ve hızlı değişimin sonucu olarak birçok   banka dış tehditleri azaltmak veya kaynaklarını    kendilerine rekabet avantajı sağlayacak şekilde
yönlendirmek için stratejik planlamaya verdikleri önemi artırmışlardır. Geleneksel bankacılık sisteminde bankalar stratejik planlamaya çok fazla ağırlık vermezler.
Stratejik pazarlama yönetiminin faydaları şu şekilde sıralanabilir:
-   Stratejik seçeneklerin oluşumunu hızlandırır.
-   Şirketi çevreden gelebilecek fırsat ve tehditlere karşı  hazırlıklı  kılacak perspektifi sağlar.
-   Uzun vadeli bakış açısına zorlar.
-   Kaynak temini ile ilgili kararların alınmasını sağlar.
-   Stratejik analiz ve kararların alınması için yöntemler sağlar.
-   Stratejik yönetim ve kontrol sistemini sağlar.
-   Örgütte hem yatay,hem de dikeylemesine iletişim ve koordinasyonu sağlar.
-   Stratejik pazarlama ve planlama örgütte statikliğin veya  hızlı değişimlerin, gelişmelerin yol açacağı zararları önler.
Pazarlama stratejisi birbiriyle etkileşimli ve bağımlı olan iki grup stratejiden oluşur.
•    Hedef pazarları, pazarlama karışımını ve pazarlama harcamalarını kapsayan işletme içi faktörlerle ilgili çalışmalara dönük pazarlama stratejisi,
•    İşletme dışı pazarlardaki rekabete dönük "rekabetçi pazarlama stratejisi". Bir banka için stratejik planlama işlevi uzun dönemli yönlendirici bir amaç, eylem için bir temel ve hedeflere ulaşırken ilerlemeyi gözleyen bir araç görevini görür. Bu işlev temel   seçimleri, Önceliklerin belirlenmesini, kaynakların dağılımını ve sorumlulukların saptanmasını içerir.
Ayrıca stratejik plan bankanın sektördeki rakiplerine göre üstün konuma geçmesine yardımcı olur.
2.2.    BANKACILIKTA STRATEJİK PAZARLAMA
Stratejik pazarlama, bir bankanın pazarlama amaçlarına ulaşmak için kullandığı pazarlama mantığının planlamasıdır. Seçilen amaçlara ulaşmada izlenecek yolları gösterir. Bir başka deyişle pazarlama planlamasının can damarıdır.
Stratejik pazarlama planlamasının amacı, gelecekteki risklerin ve belirsizliklerin ortadan kaldırılması değildir. Geleceğin şekillendirilebilmesi için yarın ne yapılması gerektiğini belirlemede değildir. Aksine yarına sahip olabilmek için bugün ne yapılması gerektiğine karar vermektir.
Stratejik yönetim stratejik planlamadan daha geniş bir kavramdır. Planlamanın yanı sıra planın uygulanması ve kontrolünü de içerir. Pazarlama stratejisi ise, stratejik yönetimden daha dar bir kavramdır. Stratejik yönetim işletmenin finans, pazarlama, üretim gibi fonksiyonlarını kapsar. Oysa pazarlama stratejileri, işletmenin sadece pazarlama fonksiyonları ile sınırlıdır. Pazarlama stratejileri doğal olarak stratejik yönetim çerçevesinde saptanan diğer stratejilerle bütünlük ve uyum içindedir.
Bir bankada stratejik pazarlama planı aşağıdaki şu basamaklardan oluşur.
1.  Bankanın iş hedefleri,
2.  İç ve dış faktörlerin denetimi,
3.  Pazarlama hedeflerinin belirlenmesi,
4.  Hedef Pazar ve hizmetlerin belirlenmesi,
5.  Pazarlama stratejisi
7.  Kampanyalar (ne zaman ,nasıl ,nerede)
8.  Bütçeler, yatırımlar
9.  Rakiplerin tepkisi
10.  Süreci değerlendirme
Bankaların faaliyetlerine yön veren 4 temel amacı vardır:
•    Varlıkları ve mevduatı arttırmak.
•    Karı arttırmak.
•    Yatırımların getirişini arttırmak.
•    Maliyetleri minimuma indirmek.
Bankalar, her bir amaca ulaşmada yine o amaçların doğasından kaynaklanan farklı fonksiyonlar ve stratejiler geliştirmek zorundadırlar. Aslında en ideal olanı tüm bu amaçların optimum karışımını sağlamaktır. Bu amaçlara ulaşabilmek ve optimum karışımı sağlamak için planlama şarttır.
Stratejik pazarlama planını ise bu bağlamda; "Bankaların uzun dönemde ve devamlı değişen bir dünyada amaçlarına ulaşabilmeleri için geliştirdikleri hareket planlarıdır." şeklinde tanımlamak mümkündür.
Stratejik pazarlamanın iki önemli avantajı vardır:
• Bankayı uzun dönem için düşünmeye zorlar. Globalleşme için uluslararası boyutları da göz önüne almayı gerekli kılar.
• Rekabeti ön plana çıkararak, bankaların kendilerini müşterilerine doğru yönlendirmesine yardımcı olur.
Bu avantajlar doğrultusunda bankacılıkta stratejik pazarlama konusu 5 ana başlık altında açıklanmaktadır.
2.2.1. BANKACILIKTA PAZARLAMA ARAŞTIRMALARI
Çağdaş hizmet pazarlama anlayışının en belirgin Özelliği müşteriye, başka bir deyişle, onun gereksinme ve isteklerine yönelik olmasıdır. Buna göre günümüzün bankası müşterilerinin istek ve gereksinimlerini tahmin edebildiği ölçüde yaşayabilecek ve gelişecektir. "Araştırma geliştirme, üretim ve pazarlama fonksiyonları arasındaki çok yakın ilişkileri kurulması, bu fonksiyonlar arasında işletme yönünden hem dengeyi sağlayacak ve hem de işletme stratejisini, işletme yeteneklerine uygun ve ekonomik bir biçimde geliştirilmesine hizmet edebilecektir".
Pazarlama araştırmaları en basit şekliyle en basit şekliyle "ürün ve pazarlama hizmetleri ile ilgili bilgilerin sistematik ve objektif olarak toplanması, analizi ve değerlendirilmesi" şeklinde ifade edilebilir.
Pazarlama araştırmaları çoğunlukla bir piyasaya girmeden önce piyasanın durumunu etüt etmek için yapıldığı gibi piyasaya girdikten sonra ürünün satış durumunu izlemek için belli aralıklarla da yapılır.
Yöneticiler kararlarını bazen tecrübe ve sağduyularına dayanarak, bazen içgüdüleriyle veriyor olabilirler. Ancak çevredeki değişmeler hızlandıkça, alışık olunmayan yeni durumlarla karşılaşmaya başlandıkça verilecek kararların başarılılığı, tecrübe, sağduyu, içgüdüler yerine objektif, nesnel, somut verilere dayandırılmalarına bağlı olmaya başlar.
Pazarlama araştırmalarının temel amacı, pazarlama konusundaki herhangi bir sorun hakkında verilecek kararların sağlıklı olmalarına yardımcı olabilecek bilgi ve verilerin toplanmasıdır. Araştırmalar sayesinde yöneticilerin kararları belirsizliğin ve risklerin azaltılmış olduğu bir ortamda verilebilecektir.
Şunu da belirtmek gerekir ki araştırmalar yoluyla bilgi ve veriler toplandığında bile % 100 doğru, % 100 sağlıklı kararlar verilemeyebilir. Yöneticiler araştırmalara başvurduklarında dahi tam anlamıyla rasyonel, akılcı davranamayabilirler. Bunun çeşitli nedenleri vardır.

•    Tüm alternatifleri geliştirme, bunları karşılaştırıp değerlendirme yeteneği kısıtlı olabilir. Hiçbir yönetici bu iş gerekli tüm bilgi, beceri, zaman, çaba gibi kaynaklara sahip olduğunu iddia edemez.
•    Yöneticilerin verecekleri karaların önemli bir kısmı da gelecek hakkındaki tahminlere dayalıdır. Hele insan davranışının gelecekte ne olacağının tahmin edilmesi çok zordur.
•    Bazı amaçlar (kişisel olsun, örgütsel olsun) birbirleri ile çelişebilirler.
İşte bu gibi sebeplerle daha başlangıçta araştırmaların, tek ve en iyi çözüme götüremeyecekleri bilinse bile araştırmaların ışığında verilecek kararların daha sağlıklı olacağı unutulmamalıdır.
İdeal bir araştırmada şu özellikler aranır:
•    Mantıklı olması
•    Ampirik (görgül) olması (sebep-sonuç ilişkisinin kurulabilmesi)
•    Geçerli olması
•    Güvenilir olması
•    Sistemli olması
Bu beş özellik, bilimselliğin ön koşullarıdır. Yapılacak araştırmaların sistemli olmaları gerektiği konusunda ise vurgulanmak istenen, araştırmaların belli aşamalardan geçmeleri gerektiğidir. Bu aşamaları ise altı ana başlık altında toplamak mümkündür:
2.2.3. BANKACILIKTA PAZAR BÖLÜMLENDİRME
Bankalar açısından bir pazar bölümü, bölümlendirme işlemi sonucunda ortaya çıkar ve nisbi olarak benzer hizmet ihtiyaçlarına yol açan bir veya daha fazla karakteristik niteliği taşıyan şirketleri veya bireyleri veya örgütler grubunu ifade eder. Örneğin bazı özel bankalar pazarlama örgüt yapılarını da bu anlamda sektörlerin özelliklerine uygun pazarlama bileşenleri sunabilmek için sektörel bazda örgütlenmişlerdir.
Bu yüzden öncelikle pazarı bölümlere ayırmalı ve bu bölümlerden bir veya daha fazlasını kendisine hedef pazar olarak seçmelidir. Yani hedef kitlesini belirlemek durumundadır. Bu işlem yapılırken ürün / hizmetin üstün yanlarının en verimli şekilde etki edeceği kesim/kesimler hedeflenmelidir.
Ürün/hizmetin hangi kesimleri (gençler, çalışan kadınlar vb.) hedef alacağının belirlenmesi pazarlama yönetimi açısından verilmesi gereken Önemli bir karardır.   Bu   karar  doğrultusunda   pazarlama   stratejisi  oluşturulacak ve  bu kesimlere uygun hedefler doğrultusunda harekete geçilecektir.
Banka yönetiminin pazar politikası, karar alımına ilişkin pazar potansiyelinin analizi temelde üç önemli işlevi yerine getirmektedir.
•    Hedef pazarın belirlenmesi,
•    Geçmişteki gelişmelerin analizi,
•    Gelecekteki gelişmelerin kestirimi.
Ticari bankalar genellikle tüm pazarlara yönelmeye çalışmakta, hedef pazarlarının ihtiyaçlarının saptanıp bu pazardaki müşterilere uygun farklı stratejiler ile başarılı olmaya çalışmaktadırlar. Bize göre bankalar Amerikan bankacılık sisteminde olduğu gibi pazarı bölümlere ayırıp, işletmenin kaynaklarını ve rakiplerin durumunu da hesaba katarak, en başarılı olabilecekleri bir veya daha fazla bölümü hedef pazar olarak seçmeli, her seçtiği bölüm için ayrı pazarlama karması geliştirmeli. Tüm pazarı hedef almak bankanın yoğunlaşmasını ve etkin hizmet vermesini güçleştirmekte, giderlerini artırmaktadır.
Pazarı bölümlerken bankaların hedef seçtiği bölümün ölçülebilirliği, erişilebilirliği ve büyüklüğü de çok önemlidir. Ayrıca bu bölümlerin ayrı bir pazarlama yazýlýmı geliştirmeye değecek kadar büyük olması, karılık için yeteri kadar iş yapabilme potansiyeline sahip olması gerekir.
Pazarlama stratejilerinin iki ana öğesi;
- Hedef pazarın seçimi,
- Bu pazarda belirli bir ihtiyacı karşılayacak olan pazarlama karmasının geliştirilmesi olarak belirlenmiştir.
Günümüzde işletmelerde giderek yaygınlaşmakta olan modern bankacılık anlayışı, hedef pazarların belirlenmesinde bir takım analizler ve bunlara dayalı rasyonel tercihler yapılmasını gerekli kılmaktadır. Bankalar mevcut pazar içinde pazar paylarını arttırmak ve bunu arttırırken hangi tür ürün ve hizmetlere ağırlık vereceklerini belirlemeli, müşteri memnuniyetini de göz önüne alarak belirlemiş olduğu pazar alanlarına derinlemesine nüfuz ederek, verilen hizmetlerde aksamayla karşılaşılmaması için gerekenleri yapmalıdır. Bankalar belirledikleri pazar bölümlerinde uzmanlaşmaya giderek, kaliteyi öncelikli hedef olarak düşünmelidirler. Üretilen kaliteli hizmet sonucunda müşteri memnuniyeti sağlanacak, gelecekte ortaya çıkacak olan yeni pazar dilimlerine girme konusunda bankanın önceden yaratmış olduğu imaj etkili olacaktır. Bunun yanında yeni pazarlara girmede müşteri memnuniyetinin anlık değil sürekli, geleceğe dönük olmasına dikkat edilmelidir, pazar bölümlendirmede coğrafi bölümlendirme, demografik bölümlendirme, psikografık bölümlendirme, davranışsal bölümlendirme yapılabilir. Her bir bölümlendirmede üretilen mal ve hizmetten çok tüketici ihtiyaçlarına en iyi şekilde cevap vermenin yolları araştırılmalıdır.
2.2.4. BANKACILIKTA KONUMLANDIRMA
Konumlandırma, şirketin piyasaya sürdüğü ürün veya hizmetin anahtar avantajlarını ve farklılıklarını müşterilerin zihnine sokma çabasıdır.
Kesimlere ayırma, hedef belirleme ve konumlandırma, pazarlama yönetiminin stratejik pazarlama ayağını oluşturmaktadır. Bu aşamada yapılan çalışmalar pazarlamanın stratejik olarak planlanmasını içermektedir.
Müşteriler, sunulan hizmetin farkına varmadıkları sürece bu hizmet üzerine büyük düşünceler geliştirmek ya da büyük çalışmalar gerçekleştirmek, pazarda gerçek başarıya ulaşabilma konusunda yeterli olamayacaktır. Bu sebeple başarılı olabilmek için, pazarlama yöneticileri ve müşteri temsilcileri tarafından sunulan mal ve hizmete özgü konumlandırma ve imaj geliştirilmeli ve böylece müşterilerin farkına varmaları, haberdar olmaları sağlanmalıdır. Konumlandırma, malın/hizmetin müşterinin kafasındaki yeridir.
Konumlandırmanın amacı, bankanın ürettiği mal/hizmetin rakip banka hizmetlerinden farklı olarak algılanmasını sağlamaktır. Diğer bir deyişle konumlandırma; Her bir hedef pazarda müşterilerin kafasında o mal/hizmet için özel ve tek imajı oluşturabilmek amacıyla bir sonraki konuda detaylı olarak açıklanacak pazarlama karmasının bir nevi kullanımıdır. Bu sayede, müşterilere mal/hizmet konusunda bilgi verilmeli ve aynı mal/hizmeti sunan rakip bankalardan farklı olduğu noktalar açıkça ortaya konmalıdır. Örneğin kredi kartlarında Şekerbank kart ücreti alınmaması ve nakit çekim komisyonu uygulanmaması farklılığıyla imaj oluşturmuştur. Ve diğer bankalardan farkını, müşteriye daha çok avantaj sağlayarak, mükemmel hizmet vermek olarak belirlemiştir.
Banka bu hedeflerini gerçekleştirmede müşteri temsilcilerini kullanarak optimal sonuca ulaşmayı hedeflemektedir. Pazar bölümlendirme ve konumlandırma stratejileri birlikte geliştirilmelidir. Pazar bölümleri ortak müşteri ihtiyaçları ile belirlenmeli, mal/hizmetler ise bu ihtiyaçları karşılamak için konumlandırılmalıdır.
Pazarlama yapan müşteri temsilcilerinin en önemli görevi, karar almak ve kaynak dağılımını sağlamaktır. Bunun için kullanılabilecek araçlar ise; hedef Pazar seçimi, konumlandırma ve pazarlama karmasının uygulanmasıdır. Bu görevde başarılı olabilmek için yöneticiler, müşteriler hakkında tam bilgiye sahip olmalıdırlar. Nelerden hoşlandıkları, yaşam tarzları, mal/hizmetten beklentileri vb. başarı için müşteriyi tam olarak anlamak şarttır.
Bankacılık sektöründe konumlandırma için kullanılan bazı banka özellikleri şunlardır:
-   Ücretsiz havale ve çek hizmetleri,
-   Hizmet çeşitliliği,
-   Hesap özeti hizmetleri,
-   Postalama hizmetleri,
-   Yetkili gişe hizmetleri,
-   Faiz oranları,
-   Çalışma saatleri,
-   Güler yüzlü personel,
-   Ulaşım kolaylığı,
-   Yeni hizmeti sunan ilk banka olma,
-   Güvenilirlik,
-   Aile bankası,
-   Belli müşteri kesimlerine hitap,
-   Modern çalışma binaları,
-   Hizmette hızlılık,
-   Kredi alım kolaylığı,
-   Ünü, imajı, geçmişi,
-   Park kolaylıkları,
-   İlgi çekici reklamlar,
-   Kaliteli tanınmış yöneticiler.
2.2.5. BANKACILIKTA PAZARLAMA KARMASI
"Pazarlama karması" bir işletmenin pazarlama planlamasının çeşitli yönlerini tanımlar ve toplam pazarlama çaba veya sunusunu temsil eder. Dengeli bir pazarlama yazýlýmı ile fiyat, ürün, hizmet, tutundurma ve yer (dağıtım) alt karma veya bileşenlerinden faydalanılabilir. Pazarlama müşterilere hizmetler sunar. Fiziksel dağıtım bu sözün yerine getirilmesini sağlayan önemli bir destek sistemidir.
Ticaret bankalarının pazarlama bileşimi içinde vereceği kararlar arasında hizmetin dağıtımına ilişkin kararlar önemli bir yer tutar.
Geleneksel pazarlama anlayışının yetersiz kaldığı 2000'lerin dünyasında yeni yaklaşımlar, yeni stratejileri bulmak zorundayız.
Günümüz yöneticilik anlayışı, günümüz pazarlamacılığında müşteri ile yakınlaşmanın, artı değer yaratımı, yeniden tasarım, insan kaynağının geliştirilmesi gibi kavramlarda somutlaşan "Üçüncü Dalga Rüzgarını" savunmaktadır. Değişen tüketici tercih ve beklentileri ve dinamik piyasa gelişmeleri ışığında pazarlama yöneticileri daha ileriye bakmak ve klasik yöntemlerin ötesine geçerek "müşteri veli nimetimizdir" levhasını duvardan indirip faaliyete geçmek ve müşterinin ödediği paranın karşılığını daha fazla vermeye yönelik çalışmalar yapmak durumundadırlar.
Son yıllarda gelişen diğer bir kavram da "yeniden mühendisleme" kavramıdır; Yeniden mühendisleme, temel kavramların günümüzün en geçerli başarı ölçütleri olan maliyet, hizmet kalitesi ve hızlılık açılarından yeniden düşünülmesi, dramatik gelişmeler sağlamak üzere işlem süreçlerinin radikal bir biçimde düzenlenmesidir.
Bu değişim modeli ile bazı bankalar:
-   İşlem süreçlerini azaltma,
-   Bilişim ve ölçümleme sistemlerinin geliştirilmesi ile karar mekanizmasını kolaylaştırıp, çabuklaştırmakta,
-   Eski görev bölümleri yerine, örgütün çapraz fonksiyonları yerine getirebilecek şekilde yeniden yapılanmasını sağlamakta,
-   Müşterilere odaklanan yeni değerler sistemi kurmaya çalışmakta
-   Operasyonları merkezileştirip, maliyet ekonomisi, etkin kontrol ve çözüm olanakları yaratmakta.
-   Kalite kontrol kavramını yerleştirmek ve tüm banka geneline bu anlayış ve sorumluluğu yayabilmek.
Ürün pazarlamasında pazarlama karar değişkenleri; mal/hizmet, fiyat, tutundurma ve dağıtım olmak üzere 4 ana başlık altında incelenmekte, hizmet pazarlamasında ise insan, yöntem ve fiziksel etki öğeleri da eklenerek 7 başlık altında ele alınmaktadır.
3. BÖLÜM
STRATEJİK PAZARLAMA UYGULAMASINDA KARŞILAŞILAN SORUNLAR
3.1. BANKALARIN STRATEJİK PAZARLAMA SÜRECİNDE KARŞILAŞTIKLARI SORUNLAR VE ÇÖZÜMLERİ
Düşük enflasyon ortamında öncelikle bankaların yönetim anlayışı değişmelidir. Son derece dar marjlarla çalışılan bir ortamda yapılan bir kredi hatasının maliyeti çok yüksek olacaktır. Benzer şekilde banka kaynaklarının ekonomik olmayan biçimde en verimli yerlerde kullanılmaması artık bankaların hayatiyetine mal olabilir. Bu, banka sahiplerinin artık yönetimi tümüyle profesyonellere bırakmalarını şart koşmaktadır. Sermayedarların bankayı sahip oldukları diğer işlerinin gizli fınansörü olarak kullanmaları hem banka hem de diğer işler için çok olumsuz sonuçlar doğurabilir.
Özkaynak bankalar için çok önemli bir büyüklüktür. Bir bankanın özkaynağındaki büyümenin durması bankanın işlem hacmindeki büyümenin de durması anlamına gelecektir. Bankaların verebilecekleri kredi ve garantiler, yapabilecekleri iştirakler, mevzuat gereği özkaynaklarının belli katlarıyla veya oranlarıyla sınırlıdır. Özkaynağın bileşimine bakacak olursak, sermaye, yedekler, yeniden değerleme fonu ve net dönem karını görürüz (SPK standartlarında bankanın karı özkaynaktan ayrı bir kalem gibi gösterilse de, ekonomik olarak vergi sonrası kar Özkaynak kalemidir ve içinde olması gerekir).
Maddi duran varlıklar çoğu banka için önemsiz kalemler olduğundan yeniden değerleme fonları da ihmal edilebilir büyüklüktedir. Düşük enflasyon ortamında karlarda daralma zaten yaşanacaktır. Özkaynağın büyümeye devam etmesi için geriye iki kalem kalmaktadır: sermaye ve yedekler. Bu da banka düşük enflasyon ortamına uyum sağlayana kadar hem sermayedarın bankadan temettü çekmemesi (yedeklerin artması, karın bünyede kalması) hem de yeni sermaye koyması anlamına gelmektedir.
Yeni dönemde bankalar müşteri sayısında artış sağlayabilmek için elinden geleni yapmalıdır. Genel olarak bankacılık sektörü ve teker teker bankalar son 15 yılda tek bir büyük müşteriye, devlete bağımlı hale gelmişlerdir. Özel sektörde ise her bankanın peşinden koştuğu aşağı yukarı 750 adetlik bir büyük sanayi ve hizmet şirketi grubu oluşmuştur. Bu şirketlere çoğu kredi aynı şirketlerle daha önceki olumlu deneyimler, piyasa istihbaratları ve tanıdık tavsiyeleri sonucunda verilmiş olup, piyasa ve kredi analizi son derece göstermelik yapılagelmiştir. Daha küçük şirketlere banka kredisi yolu kapalı olduğundan bunlar tipik factoring ve leasing müşterisi durumuna gelmiştir.
Düşük enflasyon ortamında bankalar yeni müşteri yaratmak durumundadır ve bu müşteriler kredibiliteye sahip kurumlar olmalıdır. Dolayısıyla artık bir banka pazar analizini yapmak, pazar segmentasyonunu belirlemek, hedef müşteri gruplarını oluşturmak ve buna göre de pazarlama araç ve hedeflerini ortaya koyarak entegre bir pazarlama stratejisi oluşturup bunu uygulamak zorundadır. Bu yaklaşım sadece kurumlar için değil aynı zamanda bireysel müşteriler için de geçerlidir. Faiz marjlarının düşeceği bir ortamda vadesiz mevduatın önemi devam edecektir. Bu sebeple öncelikli vadesiz mevduat kaynağı olan bireysel müşteri bazında çok önemli genişleme hedeflenmeli ve ulaşılmalıdır. Bu müşteriler aynı zamanda komisyon gelirinde artış için de kaynak teşkil edecektir.
Bankalar için pazarlama stratejisinin en Önemli bileşenlerinden biri hangi dağıtım kanallarının hangi etkinlikle kullanılacağıdır. Bankalar yeni dönemde bu alanda daha geniş kapsama ve düşük maliyete doğru hareket etmek zorundadır.(56) Böylece bir yandan daha fazla yeni müşteriye ulaşılırken, öte yandan mevcut müşterilere de pek çok kanaldan, kalite oynaklığı daha düşük ve çok daha düşük maliyetli hizmet vermek fırsatı bulunacaktır. Bugün pek çok banka telefon bankacılığında önemli adımlar atmıştır. Cep telefonlarının yaygınlaşmasıyla bu kanal çifte önem kazanmış ve şekil değiştirmiştir. Cep telefonu, müşterinin bulunduğu her yerde bankasını arayarak işlemini yapmasına olanak vermiştir. Internetin cep telefonuyla buluştuğu noktada ise (wap bankacılığı), müşteri sesle değil görüntüyle istemini yapma seçeneğine de kavuşmuştur. Günümüzde çalışanların büyük çoğunluğunun işlerini ağırlıklı olarak PC'Ier üzerinden yaptığı düşünülürse, internet bankacılığı ihmal edilemeyecek bir kaynaktır ve işlemlerde insan gücü aradan çıktığı için maliyeti en düşük dağıtım kanalıdır.
Dijital TV yayınlarına başlanmasıyla birlikte TV'de de etkileşim mümkün olacak ve uzaktan kumanda araçlarımız da virman yapmaya, yatırım fonu alıp satmaya yarayacaktır.
Daha önceki analizimizde düşük enflasyonla birlikte faiz marjının daralacağı sonucuna varmıştık. Kar tutan, marjla işlem hacminin çarpımı olduğuna göre, marjlar düşerken karın düşmesinin kısmen de olsa önlenebilmesi için hacmin artırılması şarttır. Bununla kastettiğimiz, kredi hacminde ve sermaye piyasası işlem hacminde sağlıklı bir büyüme sağlanmasıdır.
Kredi hacminde büyümeye ulaşmak için öncelikle yukarıda belirttiğimiz pazarlama stratejisinin oluşturulması ve uygulanması gerekecektir. Uygulama aşamasında daha aktif pazarlama yapılmalıdır. Bugünün bankacılık sektöründe aktif pazarlama neredeyse sadece orta ve küçük ölçekli bankalarımız tarafından gerçekleştirilen, büyük bankalarımızın ihmal ettiği ve kamu bankalarının ise tamamen göz ardı ettiği bir yoldur. Bunun yanında, yüksek enflasyon ortamında ihmal edilen kredi türlerine önem verilmelidir - bunu inşaatın ve dayanıklı tüketimin finansmanı olarak açabiliriz. Burada bir teselli faktörü, enflasyon düşünce bu mallara olan kredili talebin kendiliğinden artmasıdır. Ancak bugüne kadar hiç varolmayan gayrimenkul finansmanının sektör için önemli bir boyuta (hak ettiği boyuta) gelmesi de zaman alacaktır. Enflasyonun düşüşü sürecinde, ekonomik büyüme ve kredi talebinin artması belli bir gecikmeyle (lag) olmaktadır.
Sermaye piyasası işlem hacminde de büyüme hedeflenmelidir. Bunun için öncelikli kaynak daha çok enstrümanın kapsama alanına alınmasıdır. Bugüne kadar ağırlıklı olarak hazine bonoları alım-satımıyla kar elde eden bankalar, kamu kağıdı stokunun azalması ve marjların daralmasıyla birlikte, yabancı ülke kamu ve özel sektör bonoları, döviz kurları, yerli ve yabancı hisse senetleri konusunda da uzmanlık geliştirmek ve buralardan da para kazanmak durumundadır.
Kredi ve sermaye piyasası hacminde hızlı büyüme gerekeceği için ve marjlar da çok daralacağı için risk yönetimi her zamankinden daha önemli hale gelecektir. Bankacılık risk alınarak iş yapılan bir iştir. Yapılan tüm işlemlerin sürekli ve detaylı takibi için bankanın işletim sisteminin bir parçası olarak risk takip ve yönetim sistemi kurulmalı, tüm risk yaratan kalemler real time olarak izlenebilir halde olmalıdır. Tüm işlemlerin ve ürünlerin maliyeti bankanın MİS sisteminin normal çıktısı halinde İzlenebilmelidir. Genel müdürlük birimlerinin periyodik takibi için iç denetim bölümü, şubelerin periyodik takibi için teftiş ekipleri çok önemli olup bunlar güçlendirilmelidir. Küçük ve orta bankalarda teftiş kültürü pek gelişmemiş olup, teftiş dönemleri çoğu şubeler için işlerin arada bir kitaba uydurulması şeklinde algılanmaktadır. Bunun ötesinde, 1999 yılında yenilenen bankalar yasası uyarınca bankalar genel müdürlüklerinde bir risk yönetimi birimi oluşturmak zorundadır.
Hacmi artırmanın yanında, bankalar faiz marjındaki düşüşe karşı koyacak girişimlerde de bulunmalıdır. Gelir tarafında, faiz oranı daha yüksek kredilere ağırlık verilmeye çalışılmalıdır. Bunun çok etkin bir yolu, pazarlık gücü daha az olan daha küçük, KOBİ sınıfına giren müşterilere kredi portföyünde ağırlık vermektir. Aynı zamanda daha küçük müşterilere girerken, kredi tahsis ve takibinin çok daha dikkatli bir şekilde ama büyümeyi de baltalamayacak bir ticari anlayışla yapılması gerekmektedir. Gider tarafında, en büyük belirleyici olan mevduat faiz oranları daha çok piyasa genelinde oluşmakta ötüp, bir bankanın piyasa ortalamasının altında bir faizle mevduat toplayabilmesi için itibarının diğer bankalardan fazla olması şarttır. İtibar da kısa vadede yukarı çekilebilecek bir kavram değildir. Öte yandan maliyetsiz kaynakları artırmak için bilinçli ve görece kısa zamanda sonuç verecek çabalar sarf edilebilir. Aynı zamanda, uluslararası bankalardan alınan krediler mevduattan daha ucuz bir fon kaynağıdır. Ancak bunları sağlama rahatlığı da bankanın itibarı, mali yapısı ve büyüklüğüyle doğru orantılı olup, enflasyonun düşüşü sürecinde halen sendikasyon kredisi alabilenlerin daha çok aldığı, halen az alan veya alamayanların da hiç alamadığı bir ortama doğru gidiş olması sürpriz olmayacaktır.
Banka yönetimlerinin elindeki bir finansal yönetim aracı, vade farkı yönetimidir. Faizlerde düşüş trendi olan bir ortamda, plasmanlarda uzun vadeye gidilerek mevcut durumdaki yüksek faizlerin kilitlenmesi ve buna karşılık fonlamada vadelerin kısaltılarak mevduatlar her yenilendiğinde faiz yükünün düşmesi sağlanabilir. Ülkemizde mevduatların ortalama vadesinin zaten 3 ile 6 ay arasında olması bu açıdan rahatlatıcıdır. Ancak ortalama kredi vadeleri de yaklaşık aynı uzunluktadır. Bu durumda kredilerdeki vadelerin mümkün olan en kısa zamanda uzatılmaya başlanması gerekmektedir.
Bugünlere kadar çoğu banka tarafından ihmal edilmiş olan hizmet komisyonları artık bankalar için önemli bir gelir kaynağı olmak durumundadır. Bu amaçla, öncelikle ücret veya komisyon alınmayan işlemlerden müşteriye vbir maliyet yaratılmaya başlanmalıdır. Banka sisteminin veya personelinin kapasitesini kullanan her işlem için çok sembolik olsa da ücret talep edebilir. Sembolik ücretler yüz binlerce müşteri tarafından milyonlarca defa yapılan işlemlerin toplamında kayda değer rakamlara ulaşabilir. Örneğin hesap açma veya kapama buna örnek olabilir. Mevcut durumda komisyon alınan işlemlerin ise bedelini artırma yoluna gidilebilir. Hatta müşterinin işlem hacmiyle ve yapma şıklığıyla ters orantılı olarak değişen ücret tarifeleri uygulanabilir.
Diğer önemli bir gelir kaynağı, bağlı finansal şirketlerin ürünleridir. Bugüne kadar çoğu banka ile sahip olduğu veya aynı grupta bulunduğu leasing, factoring, sigorta, yatırım şirketleri arasında mesafeli bir ilişki varolmuştur. Bu şirketlerin güçlü bir işbirliği yapması durumunda bol miktarda çapraz satış yapmak mümkün olabilir. Böylece bir taraftan hem bankaya hem de diğer finansal şirketlere yeni müşteri yaratılır ve işlem hacmi artarken, öte yandan banka satışını gerçekleştirdiği bağlı şirket ürünü üzerinden (yatırım fonu, sigorta poliçesi, vb) komisyon almalıdır.
Bankalar düşük enflasyon ortamında aracılık ve danışmanlık faaliyetlerine ağırlık vermek zorundadır. Bu faaliyetlerin en güzel yanı, hepsi için bilançoyu büyütmeden ve danışmanlık için, özkaynak düzeyinden bağımsız olarak ve risk yaratmadan görece yüksek gelir sağlamalarıdır. Dolayısıyla danışmanlık ve aracılık faaliyetleri özkaynak getirişini yükselten işlemlerdir. Sizin bankacılık kurumunuz gerçek müşteri dostluğunu sağlayabildi mi? Günümüzdeki kurumlar, müşterileri tanımak, çekmek, ve onlarla ilişkilerini yapılandırmak için analitik ve teknolojik araçlar geliştirmede birbirleri ile yarışıyorlar. Pazarlama modellerinin karşısında durabilmek için kendi pazarlama stratejilerini, işletim yapılarını ve sistemlerini geliştirmek zorunda olduklarının farkına varıyorlar.
Liderliği yakalamak ve sürdürmek isteyen bankalar; ürün şekillerini, promosyon taktiklerini, fiyatı andırmayı, hizmet seviyelerini, ve her bir müşteri için anlamı olan kanal mikserini belirlemek için bireylerden elde ettikleri bilgileri kullanacaklar.


Pricewaterhouse ve Economist Intelligence Unit tarafından yapılan ve Creating Tomorrovv's Leading Retail Bank (Geleceğin Lider Bireysel Bankasının Yaratılması) adındaki bir araştırma projesi, müşteri elde etme ve yönetme alanındaki değişim sahnelerini şöyle anlatıyor:
Mevcut müşteriler için kârlılığa dayalı bölümleme ve hanelere ayırma ilk silahlardır.Bankalar; kârlılığı, davranışsal bölümlemeyi ve analizi birleştirerek en iyi beklentiyi ve müşteri yönetimini elde etmişlerdir. Bankalar, müşteri etkinliğini ve iş akışı yönetimini etkilemek için müşteri temas noktalarına (örneğin şubelere veya çağrı merkezlerine) bilgi ulaştırmaktadırlar. Rakiplerinizin stratejileri üzerinde etkinlik kazanırsınız. Üçüncü sahnenin bankaları, tümüyle yeni bir pazarlama yaklaşımı yaratarak müşteri elde etme ve yönetme stratejilerinin bir çok elemanını tamamen değiştirebilirler. Belirli mikro bölümlemeler (W kadar küçük) için biçilmiş ürün sunumlarını kararlı bir biçimde tasarlayıp test ederler.
Özellikle, tüketim mallarımızın pazarlanması aşamasında diğer önemli bir konu da, dış piyasalarda nihai tüketiciye ulaşmayı sağlamaktır. Bunu gerçekleştirmek için ise, Türk firmalarının dış pazarlarda kendi "dağıtım kanallarını" oluşturması veya mevcut dağıtım kanallarına ortaklık veya başka şekillerde dahil olması gerekmektedir. Oluşturulacak bu dağıtım kanalları vasıtasıyla, hedef kitle olan "nihai tüketiciye" ulaşmak daha kolay olacaktır.
Gerek müşteri memnuniyeti sağlamada gerek nihai tüketiciye ulaşmada, halihazırda uygulanmakta olan "Yurtdışında Ofis- Mağaza Açma, İşletme ve Marka Tanıtım Faaliyetlerinin Desteklenmesine" ilişkin Devlet Yardımı ile Türk Eximbank tarafından kullandırılan "Yurtdışı Mağazalar Yatırım Kredisi" önem kazanmaktadır. Dünya pazarlarında, ofisler ve mağaza zincirleri ile Türk mallarının hem tanıtımı gerçekleştirilebilecek hem de nihai tüketiciye doğrudan ulaşmanın yolları açılmış olacaktır.
   



3.2. BİLGİ TEKNOLOJİLERİ VE STRATEJİK PAZARLAMA
Türkiye'de bilgi teknolojisinin en yoğun olarak kullanıldığı işkollarından biri de bankacılıktır. Bu sektörün, milyonlarca kişiye çok sayıda ürünü sunarken, müşteri başına birim zamanda düşen işlem sayısıyla da gerek operasyonel, gerekse müşteri ilişkileri yönetimi için BT kullanımında önder rolü oynaması da doğaldır. Yıllardır süregelen gelişmelere baktığımızda da, gerek bankalarımızdaki teknolojik altyapının oldukça güncel ve daha ileri ülkelerdeki meslektaşlarıyla kıyaslanabilir olduğunu, gerekse bunun gerçekten yoğun emek gerektiren değerli uygulamalarla desteklenip bankaların kendi müşterilerine kolaylık, hız ve hizmet kalitesi olarak yansıdığını görürüz. Hatta zaman zaman rastladığımız bazı örnekler, Türkiye'de sunulan bazı bankacılık hizmetlerinin teknolojide ve finans sektöründe çok gelişmiş olan ülkelerde bile bulunmadığını ortaya koyuyor.
Türkiye'deki bankaların sunduğu üstün hizmetlere verilecek örneklerin başında, ABD'deki ortalama bir banka müşterisinin tamamıyla bihaber olduğu "Otomatik Ödeme" gibi ürünler geliyor. Ayrıca, bir düşündüğünüzde, ileri batı ülkelerinin birçoğunda, telefonla bankanızın interaktif sistemini arayarak birkaç tuşla yatırım fonu satıp kredi kartı borcunuzu anında ödemenin pek de yapılamadığını görüyornuz. Bütün bu güzel örnekleri hep birlikte gözlemlememize karşın, teknoloji ve insan kaynaklarını daha verimli kullanarak, daha da ileriye gidebilmiş olmamızın mümkün olduğu da dakla geliyor. İşte burada, bankacılık sektöründe teknoloji kullanımının daha da ileriye götürülebilmesi için bazı gözlem ve düşünceleri paylaşacağız.
Özellikle büyük değişimler ve ilginç gelişmeler yaşadığımız şu günlerde, bankacılıkta son 10 – 15 yıldır benimsenen çalışma şeklinin ve bunu destekleyen bilgi teknolojisi politikalarının bundan sonraki dönemde ne kadar geçerli olabileceğini de tartışmakta yarar var. Bildiğimiz gibi ileri ekonomilerde, yani, finansal hizmetlerin gelişmiş olduğu ülkelerde bankaların asıl derdi "parayı satmak"tır. Türkiye'de ise, yaklaşık bir yıl öncesine kadar bankacılığın en önemli faaliyetlerinden biri, yüksek maliyetlerle halktan toplanan veya yurt dışından borç olarak alınan paraları, daha da yüksek kazançlarla devlete hiç uğraşmadan satmak ve aradaki farkı da kar hanesine yazmak idi. 1980'lerin sonunda hayatımıza giren ve bu dönemin parlayan yıldızı olan "Bireysel Bankacılık" bile, aslında "Parayı bireylere satmak" değil, "Bireylerden para toplamak" üzerine kurulmuştu. Bireylerden para toplama işinde birbirleriyle yarışan bankalar, müşterilerine kolaylık sağlamak ve "Her zaman, her yerde ulaşılabilir" olmak için bilgi teknolojisini kullandılar. Yukarıda da açıkladığımız gibi, Dünyanın birçok ülkesinde verilmeyen hizmetleri sundular. Ancak burada ilginç ve önemli bir ayrıntı vardı: Türkiye'de, paranın düşük maliyetle kısa bir süre için de olsa kasaya girmesi ve devlete satılabilmesi uğruna, büyük teknoloji yatırımları ile gerçekleştirilebilen bu üstün hizmetler, Dünyadaki örneklerin aksine, herhangi bir ücret veya komisyon alınmadan da sunulabiliyordu.
Ekonomik koşullara paralel olarak önemli bir değişim de bankaların odaklandığı konularda yaşandı. Sadece kurumsal bankacılığı yeterli gören, bireysel hizmetlerde ise en üst gelir grubunun korkunç rakamlara varan yatırımlarını değerlendirmekten öteye gidemeyen, bu kesim dışında başka kimseye hizmet vermemeyi ilke edinen "Özel Bankacılık" meraklıları ise, geç de olsa perakende bankacı olmak zorunda kaldılar, bireysel bankacılık hizmetlerini hızla geliştirmek ve açığı kapatmaya çalıştılar.
Para satmaktan ziyade, para toplamanın önemli olduğu geçmiş dönemde, bireysel bankacılık hizmetlerinde birbirleriyle yarışan bankaların bir kısmı, aceleyle, birbirinden kopuk olarak tasarlanıp geliştirilen veya satın alınan, çoğu kez "günü kurtarma" amacıyla bir an önce yetiştirilen uygulamalar kullanmak zorunda kaldılar.
Birtakım BT yöneticileri ise, oturup uygulama geliştirmek gibi zahmetli bir işle uğraşmak yerine kolay yolu seçip "Teknik Satınalmacılık" yapmayı tercih ettiler. Bunlar arasında doğru karar verebilenler dışarıdan sağladıkları uygulamaları büyük emek harcayarak da olsa, başarılı bir şekilde kendi gereksinimlerine göre değiştirerek devreye alabildiler. Ancak yine de "Acaba oturup kendimiz mi yazsaydık?" diye düşünenler de olmadı değil. Bazılarının milyonlarca dolar harcayıp dışarıdan hazır uygulama satınalma kararları basında işlendi. Bu satınalma kararları, konu ile doğrudan ilgisi olmasa bile, adalete sevk edilen bazı banka yöneticilerinin yaptıkları işler arasında televizyonlarda gösterildi.
Bütün bunların aksine, müşteri odaklı stratejiler geliştirip bunun hayata geçirilmesinin yolunu sadece en pahalı sistemlerde, yabancı yazılımlarda, grafik kullanıcı arabirimlerinde, yabancı danışmanlarda aramak yerine kendi potansiyellerini doğru değerlendiren ve kolları sıvayıp işe girişen kurumlar, birçok sorunun çözümünü kendi içlerinde buldular. Bu kuruluşlar, en az harcama ile en çok faydayı sağlayan, iş hedeflerini tam olarak destekleyen uygulamaları geliştirdiler. Bu arada unutmayalım ki, sadece BT yöneticileri değil, diğer bazı üst düzey kişiler de ellerini taşın altına koyup uzun vadeli projelere bizzat girişmeyi pek de istemediler. Bunun yerine, risksiz iş yapmanın yolunu, milyonlarca dolar para akıttıkları uluslararası danışmanlık şirketlerinin yönettiği, yıllarca süren vizyon, misyon, imaj geliştirme çalışmalarının en önemli sonuçları olarak ortaya çıkan logo ve kurumsal renk yenileme, şube dekorasyonu, reklam gibi eğlenceli işlerle uğraşmak gibi konularda buldular.
Uygulama politikasının tesbitinde yukarıda saydığımız yollardan hangisine başvurulmuş olursa olsun, bankacılıkta pazarlama avramları ne yazık ki fazla gelişmedi. Ayrıca, pazarlama konusunda bilgi teknolojisi kullanımı da hemen hemen sıfıra yakın olarak seyretti. Buna ise, içinde bulunulan ekonomik koşulların ve rekabetsizliğin getirdiği rahatlığın neden olduğu da düşünülebilir.
Sonuçta bu dönemde, bir "Temel Bilim" olma özelliği taşımayan, ancak, uygulamalardan örnek alınıp teorik bir baza oturtulup bir bilim dalı olarak pozisyonlandırılmaya çalışılan pazarlama konusu, "Hedef Kitle", "Kurum Kimliği", "Sosyal Sınıf", "Demografik bilgi", "A ve B gelir düzeyi", "Bedava Ürün", "Pazar Araştırması", "Grup Sinerjisi", "Reklam Kampanyası" gibi aktivitelerin etrafında dönüp durdu. Bankaların büyük bir kısmı, belli şirketlerde çalışan üst düzey yöneticilere, onuncu veya onbeşinci kredi kartlarını, müşteriden hiç bir talep olmaksızın, anormal yüksek limitlerle basıp ayaklarına kadar göndermeyi müthiş bir pazarlama stratejisi olarak gördüler.
Pazarı kesimlere ayırmak ve "Bu kesimlere özgü" strateji geliştirmek de, ellerindeki müşteri dosyasını meslek, semt, araba markası gibi bazı basit bilgilere göre sıralamaktan ibaretti. Bu nedenle de bankaların büyük bir kısmı, verdikleri hizmetin farklılığı veya özelliği ile değil, okuldan dün mezun olmuş çocuğun aklına gelen ilk çözüm gibi, milyonlarca dolar harcadıkları bir aylık reklam kampanyaları ile ilgi çekmeye çalıştılar. Kampanya bittiği gün ise, anında gündemden düştüler. Tahmin edebileceğiniz gibi, burada da, reklamlara harcanan para kuruşu kuruşuna hesaplanabiliyor, ancak bu kampanyanın kuruluşa müşteri ve gelir olarak getirisi de çoğunlukla doğru dürüst ölçülemiyordu.
Peki, büyük değişimler ve yeni gelişmeler yaşadığımız şu günlerin sonrasında bankacılık sektörüne BT kullanımı açısından baktığımızda ne mi göreceğiz? Yüksek bir olasılıkla, bankaların en çok üzerinde duracakları konulardan biri "Para satabilmek" olacağı için, uzun vadede zarar getireceği belli olan birtakım yanlış kararlardan dönüleceğini, verilen doğru kararların ise destekleneceğini, en büyük değişimin ise bireysel bankacılıkta gerçekleşeceğini göreceğiz.
Statik bilgilerin sıralanması gibi ilkel yöntemlerle pazar segmentasyonu yapıldığını değil, elde biriken milyonlarca müşteri işlemi üzerinde yapılacak sorgulamalarla, o ana kadar olup bitenin net olarak anlaşılacağını göreceğiz. Müşteriler kimdir? Bugüne kadar sunulan hizmetleri nasıl kullanmışlardır? Banka ne yaptığı zaman kullanım artmıştır? Ne zaman azalmıştır? Üç sene önce yapılan bir kampanya sırasında hizmet alan müşteriler bugün hala bankayı kullanıyorlar mı? En çok sayıda işlem yapan kişiler, banka için gerçekten de "En çok kar bırakan" müşteriler midir?
Bu soruların yanıtları, müşterilerin yaptığı tüm işlemlerin detaylı analizi ile çok net olarak ortaya çıkacak. Yaptıkları her işlemle sunulan hizmetleri kullanma alışkanlıkları ve yaşam biçimleri hakkında yüzde yüz doğru ipucu veren müşteriler, bunun ödülünü alacaklar. Bu ödül ise, kişisel gereksinimlerini en doğru şekilde anlayan bankalarının gereğinde "Kişiye özel" pazarlama ve ürün geliştirme stratejileri ile ortaya çıkan hizmetleri yine "Kişiye özel" satış taktikleriyle, doğru zamanda doğru müşteriye sunabilmesi şeklinde olacak.
Ancak bu konu, bir bankanın bugüne kadar girmiş olduğu tüm BT projelerinin toplamından da daha zor, emek isteyen ve yoğun çalışma gerektiren bir iş olacak. Sadece bilgi işlem departmanını ilgilendiren bir proje olmayıp, tüm kuruluş tarafından benimsenmesi gereken ve en üst düzeyde katılım gerektiren bu tür çalışmalar, meyvalarını en az iki yıl sonra vermeye başlayacak. Birtakım yöneticiler bu çözümün de hazır bir "Hap" şeklinde alınabileceğini düşünecek. Uzun soluklu projelere girmeyi kişisel kariyerleri açısından riskli bulanlar ise bu işi mümkün olduğunca geciktirecek ve kurumlarının pazar ve gelir kaybına biraz daha katkıda bulunacaklar.
Bankacılıktaki BT yöneticisi profiline baktığımızda ise, geleneksel "Bilgi İşlem" çerçevesinden çıkabilen, operasyonel ortam için uygulama geliştirmenin ve destek - bakım işlerinin yanında, hizmet verdiği kuruma, elindeki veri birikimini anlamlı "bilgi"ye dönüştürerek yararlı olmayı hedefleyen, uzun dönemli stratejik hedeflere odaklanıp kişisel başarısını bu hedeflerin gerçekleşmesine endekslemiş kişilerin ön plana çıktığını göreceğiz. Bu bilgiyi doğru kullanan kurumların ise karlılığını ve müşteri memnuniyetini sürekli artıracağını tahmin etmek çok da zor olmasa gerek.

3.3. KRİZ SONRASI BANKACILIKTA STRATEJİK PAZARLAMA VE TÜRKİYE'NİN DURUMU
Türkiye'deki kasım ve şubat krizleri ile birlikte giderek derinleşmekte olan ekonomik kriz ve durgunluk ortamı, bir yandan Amerika'da başlayan ve dünya ekonomisine yayılmakta olan ekonomik durgunlukla çakışmış, diğer yandan da bu yetmezmiş gibi 11 Eylül'de ABD'de yaşanan terörist saldırıların küresel düzeyde yarattığı ekonomik resesyonla içinden çıkılması çok daha zor bir hale gelmiştir. Ülkemizin içinde bulunduğu kriz ortamında İşletmelerin doğrudan karşılaştıkları ve aynı zamanda her ekonomik krizin temel özellikleri olan başlıca sorunlar; iç talebin daralması, artan kurlarla beraber girdi maliyetlerinin yükselmesi ve rekabet koşullarının giderek daha da zorlaşması olmuştur. En basit bir ifadeyle yaşanan ekonomik kriz, yıllardır süregelen kronik bir enflasyonun artmaya devam ettiği, işsizliğin sosyal yaşamın bir parçası haline geldiği, gelir düzeyinin hızla eridiği ve refahın kaybolmakta olduğu bir Türkiye yaratmıştır. İşte böylesi ekonomik bir tablo içerisindeki Türkiye'de, ulusal ve uluslararası düzeyde stratejik pazarlama yapan şirketlerin içerideki ekonomik krizle mücadele ederken, dışarıdan gelen olumsuz etkilere karşı en alt seviyede etkilenmeleri için çözüm odaklı pazarlama programları ve iş modellerini süratle hayata geçirmeleri gerekmektedir.
Bu yüzden  kriz dönemlerinde işletmeler siyasi, ekonomik ve sosyal olaylardaki değişimleri yakından izlemeliler ve bu sırada yönetim bilgilerini artırarak şirket körlüğünden kurtulmalıdırlar.
Ekonomik durgunluk ve kriz koşullarında birçok şirket piyasalarda oluşan yeni şartlar karşısında maliyetlerini düşürerek küçülmek zorunda kalmış olmayı, doğrudan doğruya mevcut personel sayısını azaltmak anlamında değerlendirmektedir. Aslında yapılması gereken, bunun yerine işletmede bütün süreçleri dikkatle tekrar incelemek ve kaynak kullanımını piyasa hareketlerine göre hızla yeniden düzenle